Liderança e gestão de conflitos interpessoais no contexto da Secretaria de Estado de Economia do Distrito Federal

Abstract

No contexto da administração pública, a gestão de conflitos interpessoais é essencial para promover ambientes de trabalho saudáveis, produtivos e inovadores. A diversidade de perfis e perspectivas, embora enriqueça as organizações, pode gerar tensões que exigem lideranças capacitadas e estratégicas. Compreender e gerir esses conflitos contribui para a melhoria contínua dos serviços e a criação de valor público. Esta pesquisa teve como objetivo geral analisar a atuação da liderança na gestão de conflitos interpessoais e os efeitos dessa atuação nas equipes da Secretaria de Estado de Economia do Distrito Federal (SEEC/DF). Trata-se de um estudo descritivo, de corte transversal e de abordagem quantitativa, com dados coletados por meio de questionário estruturado e analisados por estatística descritiva. Participaram voluntariamente 399 servidores, sendo que a análise principal se concentrou em uma subamostra de 245 respondentes que perceberam a existência de conflitos interpessoais em suas unidades organizacionais. Os resultados indicaram que 61,4% dos servidores identificaram a presença de conflitos, com predominância de conflitos de tarefa (68,8%) e afetivo (57,1%), além de 33,1% que relataram a coexistência de ambos os tipos. Quanto ao tipo relacional de conflito, 71,8% dos participantes perceberam conflitos horizontais e 82,9% identificaram conflitos verticais. Verificou-se que existe conflito moderado entre colegas, sendo o principal motivo apontado o choque de personalidade. Quanto aos comportamentos e competências das lideranças, destacaram-se aspectos positivos como a clareza na comunicação e a partilha de informações com base na confiança, embora tenham sido apontadas limitações na escuta ativa, na imparcialidade e na gestão emocional dos conflitos, com percepções bastante diversas entre os servidores. As estratégias de gestão de conflitos mais adotadas foram as cooperativas, com ênfase na acomodação e na colaboração, seguidas pelo compromisso e pela evitação, enquanto a competição apresentou menor incidência. Esses resultados revelam um ambiente organizacional orientado ao diálogo, 11 embora com desafios para consolidar práticas colaborativas consistentes. Os efeitos das práticas de gestão de conflitos foram percebidos como moderadamente positivos, com melhorias parciais na comunicação, cooperação e ambiente de trabalho. Contudo, também foram identificados efeitos negativos significativos, como dificuldade na tomada de decisões e ruídos na comunicação, com elevada variabilidade nas percepções. Por fim, os participantes destacaram como ações prioritárias para aprimorar a gestão de conflitos: capacitação de lideranças (75,9%), treinamento em técnicas de gestão de conflitos (74,7%), comunicação não violenta (66,9%), além de feedback estruturado (59,2%) e espaços de escuta (58,4%). A pesquisa buscou subsidiar o fortalecimento das competências de liderança e a formulação de políticas públicas voltadas à promoção de ambientes organizacionais mais colaborativos, saudáveis e eficientes.

In the context of public administration, managing interpersonal conflicts is essential to fostering healthy, productive, and innovative work environments. Diversity of profiles and perspectives, while enriching organizations, can generate tensions that require skilled and strategic leadership. Understanding and managing these conflicts contributes to the continuous improvement of services and the creation of public value. The overall objective of this research was to analyze leadership performance in managing interpersonal conflicts and the effects of this performance on the teams of the State Secretary of Economy of the Federal District (SEEC/DF). This is a descriptive, cross sectional study with a quantitative approach, with data collected through a structured questionnaire and analyzed using descriptive statistics. A total of 399 employees voluntarily participated, with the main analysis focusing on a subsample of 245 respondents who perceived the existence of interpersonal conflicts in their organizational units. The results indicated that 61.4% of employees identified the presence of conflicts, with a predominance of task-related (68.8%) and affective (57.1%) conflicts, while 33.1% reported the coexistence of both types. Regarding relational conflict, 71.8% of participants perceived horizontal conflicts and 82.9% identified vertical conflicts. Moderate conflict between colleagues was found, with personality clashes being the main reason. Regarding leadership behaviors and competencies, positive aspects such as clarity of communication and information sharing based on trust stood out, although limitations in active listening, impartiality, and emotional conflict management were identified, with quite diverse perceptions among employees. The most adopted conflict management strategies were cooperative, with an emphasis on accommodation and collaboration, followed by compromise and avoidance, while competition was less prevalent. These results reveal an organizational environment oriented toward dialogue, although with challenges in consolidating consistent collaborative practices. The effects of conflict management practices 13 were perceived as moderately positive, with partial improvements in communication, cooperation, and the work environment. However, significant negative effects were also identified, such as difficulty in decision-making and communication disruption, with high variability in perceptions. Finally, participants highlighted the following as priority actions to improve conflict management: leadership training (75.9%), training in conflict management techniques (74.7%), nonviolent communication (66.9%), structured feedback (59.2%), and listening spaces (58.4%). The research sought to support the strengthening of leadership skills and the formulation of public policies aimed at promoting more collaborative, healthy, and efficient organizational environments.